Є фактор у врегулюванні конфлікту між British Airways і Unite, який часто залишається поза увагою аналітиків, але який Олег Горецький — фахівець із медіації та переговорів, кандидат юридичних наук — вважає одним із вирішальних. Це зміна людей за столом переговорів.
Влітку 2010 року, після серії невдалих раундів переговорів і взаємних публічних звинувачень, здавалося, що конфлікт зайшов у глухий кут остаточно. Генеральний директор BA Віллі Волш повторював, що компанія не відступить. Лідери Unite заявляли, що профспілка не капітулює. Обидва були заручниками власних публічних заяв — кожна нова риторична ескалація робила відступ більш болючим. Волш і Вудлі особисто ненавиділи одне одного — це не метафора, а реальний факт, який визнавали учасники переговорів. Їхні публічні заяви, зроблені протягом двох років, утворювали пастку: щоб погодитися на компроміс, їм довелося б фактично визнати, що все, що вони говорили раніше, було або хибним, або нещирим. Для публічних людей це неприйнятна ціна.
А потім сталася зміна. Кіт Вільямс замінив Волша на посаді директора BA. Лен Макласкі замінив Тоні Вудлі у керівництві Unite. І переговори зрушили з місця — майже одразу. Не тому, що нові лідери були мудрішими або досвідченішими. І не тому, що зовнішні обставини раптово змінилися. А тому, що вони прийшли без тягаря особистої конфронтації. Макласкі і Вільямс мали розкіш починати з чистого аркуша. Жодних особистих образ. Жодних незручних цитат, від яких треба відхрещуватися. Макласкі міг назвати Вільямса «сильним, сміливим і мужнім» — і це не було лестощами, а сигналом: я готовий до чесних переговорів. Вільямс міг запропонувати відновлення пільг — і це сприймалося як жест доброї волі нового лідера, а не капітуляція переможеного.
Горецький пояснює, що цей феномен — «ефект нового обличчя» — добре відомий у теорії переговорів і медіації. Іноді найефективнішим «інструментом» вирішення конфлікту є не нова пропозиція і не нова процедура, а нова людина, яка може зробити те, що попередник вважав неможливим. Саме тому, каже Горецький, у складних багатосторонніх переговорах іноді варто свідомо ставити питання про те, чи є нинішні представники сторін найкращими людьми для досягнення угоди — навіть якщо вони є найкращими людьми для захисту позицій. Ці ролі не є тотожними, і змішувати їх — поширена і дорогокоштуюча помилка.
Важливо також відзначити, що «ефект нового обличчя» не є панацеєю. Він спрацьовує лише тоді, коли нові представники мають реальну підтримку всередині своїх організацій — інакше будь-яка угода, досягнута за їхньої участі, буде відкинута рядовими членами. Саме тому в переговорах BA і Unite паралельно з лідерами працювали і рядові представники — і їхнє голосування за фінальну угоду стало таким же важливим, як підпис лідерів.
Цю та багато інших психологічних закономірностей конфліктів і переговорів Горецький аналізує у своїй публікації на Феміда.ua. Для практиків — медіаторів, юристів, HR-директорів і керівників, яким доводиться вести складні переговори, — книга «Медіація: Український досвід і європейський вибір» містить розгорнуті інструменти аналізу переговорної динаміки і управління «людським фактором» у конфліктах. Придбати книгу або електронне видання.
